Medarbejdere, der trives, leverer bedre resultater i organisationen. Så enkelt er det.
Når medarbejdere trives og har de rette forudsætninger for at løse deres opgaver, er de mere motiverede for deres arbejde. De leverer bedre resultater end medarbejdere, der bruger energi på at høre til, mestre deres opgaver, har problemer med forholdet til kollegaerne eller lederen m.m.
Foruden resultaterne har det indflydelse på fastholdelsen. Når dine medarbejdere trives, er der større sandsynlighed for, at de bliver i organisationen i længere tid, og du kan derfor – foruden den sociale kapital – spare tid og penge på rekruttering og oplæring.
Der er altså al mulig grund til at arbejde målrettet med medarbejdernes trivsel.
Et sted at starte kan være ved at lave en trivselsmåling eller en trivselsundersøgelse i hele eller dele af organisationen. I sådanne undersøgelser vil du få en status på trivslen og få afdækket eventuelle problemer, som I kan handle på efterfølgende. I dette blogindlæg kan du læse om, hvordan du griber en trivselsundersøgelse an.
Det er altid rart at få en status på, om medarbejderne i organisationen trives eller ej. Men oftest har en trivselsmåling eller trivselsundersøgelse det formål at få nogle problematikker frem i lyset. Nogle udfordringer eller uhensigtsmæssigheder, der kan handles på for at øge trivslen i organisationen, så medarbejderne bliver endnu mere motiverede og skaber endnu bedre resultater.
For at få det bedste materiale at handle ud fra, må forarbejdet med selve undersøgelsen gøres grundigt. Som det allerførste må du søge efter svar på spørgsmålene:
Måske har I for nylig skiftet ud i ledelsen, fusioneret med en anden virksomhed, eller foretaget andre store forandringer, som kan have betydning for arbejdsgangene, forholdet med kollegaer og ledelse – alt sammen noget der kan have direkte indvirkning på medarbejdernes trivsel.
Når formålet med undersøgelsen er tydeligt defineret, må du udarbejde en spørgeramme. Det handler simpelthen om at stille de rette spørgsmål, som åbner op for eventuelle problematikker.
Spørgsmålene bør være præcise og gennemskuelige.
I Evovia har vi med afsæt i den nyeste forskning på området udviklet en spørgeramme til trivselsundersøgelser. Vil du høre mere om denne spørgeramme og de øvrige muligheder for trivselsmålinger i Evovia, kan du tage fat i os på support@evovia.com eller på tlf. 8675 1242.
En høj svarprocent er et rigtig godt udgangspunkt for en god trivselsundersøgelse. Jo flere medarbejdere, der besvarer spørgeskemaet, des større er chancerne for, at undersøgelsen afspejler den egentlige situation i organisationen, og at eventuelle problemer kommer frem i lyset.
Du kan nå langt ved at planlægge den interne kommunikation omkring trivselsundersøgelsen.
Overvej om ikke deltagerne bør få et indblik i, hvad formålet med selve undersøgelsen er. Hvis medarbejderne kender til formålet og kan relatere sig til det i forhold til deres eget arbejdsliv, er der større sandsynlighed for, at de tager sig tid til at besvare spørgeskemaet.
Et eksempel kan være, at din virksomhed ønsker at lave en trivselsundersøgelse på baggrund af en fusion med en anden virksomhed. Formentlig har de sidste måneder været uvante og usikre, samtidig med at medarbejderne har fået en anderledes hverdag. Fokus i undersøgelsen kan være at sørge for, at den nye virksomhed lander et godt sted, hvor der er sammenhæng i afdelingerne, og at eventuelle uhensigtsmæssigheder i den nye hverdag bliver belyst.
Uafhængigt af, hvordan situationen ser ud, og hvad hensigten er, bør formålet med undersøgelsen kommunikeres bredt ud i god tid, før selve undersøgelsen sættes i gang. Det sikrer, at det allerede sætter nogle tanker i gang hos medarbejderne. De begynder måske allerede at lægge mærke til nogle udfordringer, som kan nævnes i spørgeskemaet.
I starten af spørgeskemaet samt i den tekst, der kommer med i invitationen, kan der med fordel indledes med en introduktion til undersøgelsen, hvor formålet igen nævnes.
Når undersøgelsen er afsluttet, er det tid til at fortolke og prioritere resultaterne.
Vi kan godt have en tendens til at dyrke det gennemsnitlige. Altså, hvad de fleste af deltagerne giver udtryk for. Det er selvfølgelig vigtigt, at vi noterer os nogle tendenser og arbejder videre med dem, men vi bør også dykke ned i det unikke, hvor et fåtal af medarbejderne placerer sig.
Det hænger sammen med selve formålet med undersøgelsen. Vil vi blot have en status på trivslen og bekræfte hinanden i, at det går godt, eller vil vi undersøge, om der skulle være eventuelle problemer, vi kan handle på.
Det kan sagtens tænkes, at en lille gruppe medarbejdere udtrykker utilfredshed med ledelsens kommunikation omkring målsætninger, og det kan være et problem, som der bør handles på.
Hvis du laver trivselsmålingen i et digitalt system, kan du trække statistikker fra undersøgelsen, som både viser den gennemsnitlige score, men også hvordan antallet af deltagere fordeler sig ved det enkelte spørgsmål.
En trivselsmåling bør ikke laves alene for, at virksomheden eller organisationen kan blive bekræftet i, at alt er som det skal være, for derefter at blive lagt til side i en eller anden skuffe. Nej. En trivselsundersøgelse skal bringe nogle problematikker frem i lyset, som der efterfølgende kan arbejdes målrettet med at løse.
Hvis undersøgelsen gør det muligt at trække statistikker samt oplyse anonyme kommentarer fra de enkelte afdelinger, kan lederen lave en handleplan for sin egen afdeling på baggrund af undersøgelsen.
I det arbejde er det enormt vigtigt at involvere medarbejderne. Hold eventuelt nogle gruppedialoger i afdelingerne, hvor I taler om resultaterne fra trivselsmålingerne og drøfter de problematikker, som eventuelt har vist sig. Tænk meget gerne i konkrete løsninger og forpligt hinanden på det ved at lave aftaler.
Hvis I bruger et digitalt system til at understøtte arbejdet, kan I sågar få tilsendt remindere pr mail ved deadline, så I er sikre på at have undersøgelsen og løsningerne friske i erindringen, når hverdagen igen sætter ind. Med andre ord er der større sandsynlighed for, at aftalerne bliver overholdt, og I oplever en positiv effekt.
Når trivselsundersøgelsen er afsluttet, og I har arbejdet med problematikkerne, kan I efter noget tid sætte gang i en ny undersøgelse. Indeholder undersøgelsen de samme spørgsmål, kan I sammenligne resultaterne og få et billede af, om jeres indsatser har haft en effekt.
Fokus i en medarbejderudviklingssamtale er selve udviklingen af medarbejdere, mens fokus i en trivselsundersøgelse er trivslen blandt medarbejderne. Det kan være en rigtig god idé at have nogle få centrale spørgsmål omkring trivslen med i sin MUS-spørgeramme, så man allerede her får en indikation på, om der er trivsel til stede.
Læs eventuelt også vores guide til MUS-samtalen.
Er der ikke trivsel, så nytter der ikke at klø på med udvikling. Her må I sætte ind på trivselsdagsordenen og få løst nogle af de udfordringer – fx ved en trivselsmåling.
Holder I både medarbejderudviklingssamtaler og trivselsundersøgelser bør der i den bedst tænkelige situation være overensstemmelse mellem resultaterne fra MUS-samtalerne og trivselsundersøgelserne.
Det skal helst ikke være sådan, at medarbejderne i forbindelse med MUS-samtalerne giver udtryk for, at de trives og ikke oplever nogle problemer, for derefter at udtrykke alverdens problemer i en anonym trivselsundersøgelse. I sådanne tilfælde er det nemlig et udtryk for, at der skal arbejdes med kulturen og forholdet mellem medarbejder og leder i hele organisationen.
Hvis ikke medarbejderne føler sig trygge ved at åbne op for udfordringer og problemer under medarbejderudviklingssamtalen, så bør må der sættes fokus på åbenhed og tillid. Åbenhed og tillid i organisationen er nemlig lig med udvikling. Hvis medarbejderne nærer tillid til kollegaer, ledere m.m., og der samtidig opfordres til åbenhed og dialog, er der mulighed for at udtrykke uenighed. Og med uenigheden presses vi til at udvikle os.
Keld Kunze fra Center for Konfliktløsning illustrer det på fornem vis i denne figur.
Hvis vi har tillid i organisationen og er enige i alt, hvad vi foretager os, så vil vi befinde os i en form for idyl. Vi fastholdes i en tryghed, hvor vi ikke udvikler os. Har vi mistillid men enighed, vil medarbejderne agere med en væbnet neutralitet. Er der både mistillid og uenighed, opstår der konflikter, som er ødelæggende. Har vi derimod både tillid og uenighed, er der grobund for vækst og udvikling.
Hvis medarbejderne har tillid til lederen og kan åbne op om problematikker, kan der handles på det, så vi opnår fælles udvikling.
Oplever du uoverensstemmelser mellem MUS-samtalerne og trivselsundersøgelserne, anbefaler vi, at din organisation arbejder målrettet med en kulturændring. Resultatet af arbejdet med kulturen vil formentlig ikke vise sig allerede første gang, men efterhånden vil I opleve, at resultaterne fra MUS og trivselsundersøgelsen vil blive mere og mere ens.
Prøv vores Survey-modul, som kan bruges til trivselsundersøgelser