Mange organisationer drømmer om at koble MUS til organisationens strategiske mål og behov. Alligevel sker det ofte, at MUS-samtalen enten får for ensidigt fokus på medarbejderens egne personlige ønsker – eller ganske enkelt ender med lidt overfladiske og tilfældige ønsker til kompetenceudvikling.
Men det ér muligt på en meget enkel måde at sikre den røde tråd i alle årets MUS-samtaler. Vi ser oftere og oftere, at brugere af Evovia begynder MUS-runden med en kompetencekortlægning – som bl.a. danner kompetencespindelvæv, der pædagogisk og tydeligt viser, hvor medarbejderne i konkrete afdelinger skal bevæge sig hen for at møde fremtidens strategiske krav. Netop denne metode anvendte UNICEF i forårets MUS-runde.
Læs her, hvordan administrationschef (CFO) Thomas Reidar Andersen fra UNICEF beskriver forløbet og overvejelserne bag.
Hvad var årsagen til, at I valgte at køre kompetencespindelvæv forud for jeres MUS-runde?
Vores erfaringer er, at kompetencedialogen under MUS-samtalen ofte er blevet ringere af, at medarbejderen og/eller lederen møder uforberedte op til samtalen. Man har ikke gjort sig nogle kvalificerede tanker om forskellige emner, og meget ofte er dialogen endt ud med drøftelser som excel, word, photoshop eller præsentationsteknik o.lign. Alt sammen udmærkede kurser – men dialogen har ofte været uden overblik eller kobling til de succeskriterier og kompetencer, der skal til for at medarbejderen trives, udvikles og styrkes i jobprofilen.
Kortlægningen af kompetenceprofilen ud fra kataloget af de kompetencer, der skal til for at lykkes i jobbet, giver en langt mere nuanceret indgang til dialogen. Ikke mindst første gang, hvor medarbejderen ikke kender lederens ønskede niveau. De efterfølgende drøftelser omkring medarbejderens egen score, lederens ønskede niveau og teamets gennemsnit – som kan ses i en samlet spindelvævsgraf - er rigtig konstruktiv for dialogen og for kortlægning af evt. kompetence-gap, og ikke mindst hvor lederen nemt kan se, hvor teamets samlede kompetencer kan komme i spil med læring/kompetenceudvikling imellem medarbejdere.
Hvordan brugte lederne kompetencespindelvævet i jeres MUS-samtaler? Og hvordan blev samtalerne påvirket af det?
Introduktionen til kompetencekatalog og kompetencespindelvæv blev udsendt i god tid inden MUS, og ledere og medarbejdere har i fællesskab udarbejdet de kompetencekataloger, der ligger til grund for kortlægningen.
Lederne kunne derfor medbringe de færdige kompetencespindelvæv til MUS-samtalen og med udgangspunkt i både medarbejderens, lederens og teamets gennemsnitlige score let identificere evt. gap.
Kompetencespindelvævet blev derfor katalysator for en god og konstruktiv dialog, såvel om hvordan og hvorfor man var kommet frem til disse scorer, men i særdeleshed også omkring hvilke kompetencer der skal styrkes og med hvilke midler.
