Sæt retningen for det fremadrettede arbejde
Hvis en medarbejder skal kunne løse sine opgaver og være motiveret for at gøre det, er det givet, at medarbejderen ved, hvad der forventes af ham/hende.
Derfor er det selvfølgelig vigtigt, at arbejdsopgaverne er tydeligt definerede. Som leder må du illustrere din medarbejders helt særlige rolle i det store billede.
Her er det relevant at lave en kobling til visionsledelse. Ved visionsledelse definerer virksomheden sine overordnede visioner og bruger dem til at skabe retning for medarbejderne og dermed skabe endnu bedre resultater. Altså, hvad er det, virksomheden brænder for at opnå? Hvad er det for en forskel I gerne vil gøre for kunder, klienter, samfundet osv.? Visionen skal gerne være skarp og motiverende, så alle i organisationen kan stå inde for den og drives af at arbejde for den.
Når visionen er defineret, skal lederen formulere og oversætte den til de enkelte medarbejdere. Leder og medarbejder tager en dialog om, hvad medarbejderen kan gøre for at bidrage til, at visionen bliver til virkelighed, og hvilke helt konkrete arbejdsopgaver der skal løses.
Fordelene ved at stille visionen og arbejdsopgaverne op på denne måde er:
- Det er nemmere at handle på de helt konkrete opgaver.
- Det gør det nemmere for dine medarbejdere at prioritere arbejdsopgaverne.
- Det skaber motivation at se løbende resultater på konkrete mål og opgaver.
- Medarbejderen oplever mening med arbejdslivet, hvis vedkommende står inde for visionen.
Har medarbejderen mulighed for at levere?
Et er at sætte retningen og definere tydelige målsætninger for medarbejderne. Noget helt andet er at sørge for, at medarbejderne har de rette forudsætninger for at kunne levere på opgaverne. At de nødvendige behov er dækket så at sige.
Vi sammenligner ofte mennesker i en organisation med æbletræer i en plantage.
Nogle æbletræer vil måske levere flere og flottere æbler end andre. Det skyldes ikke, at nogle æbletræer er bedre end andre. Tvært imod. Hvis æbletræerne havde fuldstændig samme forudsætninger og fik opfyldt de samme behov, ville de levere lige så mange og lige så gode æbler.
Gartneren i plantagen vil derfor som det første undersøge, om det æbletræ, der ikke leverer helt så meget som forventet, får opfyldt alle sine behov:
- Får træet vand nok?
- Er der nogle store træer som skygger for solen?
- Skal træet beskæres?
På samme måde må lederen undersøge, om medarbejderne får opfyldt deres behov:
- Har vedkommende de rette kompetencer? Eller er der behov for udvikling?
- Stemmer budgetter overens med forventningerne?
- Er der støtte fra kollegaer?
Vitaliseringeskompasset illustrerer behov
Når vi definerer medarbejderes behov, læner vi os op af professor Jan Tønnesvang fra Psykologisk Institut ved Aarhus BSS, Aarhus Universitet. Jan Tønnesvang har udviklet et vitaliseringskompas, som illustrer de behov, medarbejdere har for at trives på deres arbejde og dermed kunne levere på opgaverne.
De fire hjørner i kompasset er:
- Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
- Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
- Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
- Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)
Under MUS-samtalen er det en god idé at få belyst, om medarbejderne får dækket deres generelle behov for at trives på arbejdspladsen. Det kan du gøre ved at tilpasse dine spørgsmål ud fra de fire ovenstående parametre.
Evovia har udviklet en spørgeramme, som kommer omkring de forskellige hjørner i Vitaliseringskompasset. Kunder hos Evovia får mulighed for at bruge denne spørgeramme i en tilpasset version eller få kyndig vejledning af vores support og konsulenter til at definere den rette spørgeramme for organisationen.
Strategisk kompetenceudvikling
Et andet vigtigt element ved medarbejderudviklingssamtalen er at undersøge, om medarbejdernes kompetencer stemmer overens med omverdenens forventninger til virksomheden – både på kort og på lang sigt. Sker der forandringer i markedet, som vi skal opruste for at kunne levere på? Bevæger kunderne sig i en retning, som kræver, at organisationen følger med?
Først og fremmest ligger der et strategisk arbejde i at få defineret disse behov. Dernæst må du se, om medarbejderstaben har kompetencerne, og hvor der er mulighed for udvikling.
Den sidste del af dette arbejde foregår i samarbejde med de enkelte medarbejdere. Det handler om at finde et fælles ståsted for, hvilke kompetencer virksomheden gerne vil have dækket ind, og hvilken retning medarbejderne ønsker at udvikle sig i.
