Evovia er på næsten 18 år vokset sig stor og stærk, i bredde, højde og dybde. Og Evovia er gearet til en udvikling, som vi kun lige har set begyndelsen af. Som founder og partner vil jeg gerne her give nogle meget personlige vinkler baggrunden for det Evovia, som mange kender.
Hvor kom vi fra som Evovia? Og hvordan kan Evovias historie og opvækst måske inspirere andre kolleger og samarbejdspartnere? Hvordan så den have ud, som Evovia er vokset op i? Og hvordan kan man måske derved lidt bedre forstå det fundamentale grundlag, som Evovia er bygget på, og det vigtige syn på forholdet mellem leder og medarbejder, som afspejles i Evovias værdier, vision og mission. Målet er at give et personligt indblik i den ret fantastiske rejse, jeg gennem 18 år har oplevet, at Evovia sammen med en lang række private og offentlige kunder har været på?
Hvis den rejse og de valg, vi har taget, kan inspirere andre, så vil det være en dobbelt glæde for os.
For bedre lederskab - hvad der ledte op til Evovia
Gennem hele mit personlige voksenliv – og liv som teenager – har jeg arbejdet med ledelse. Som 12-årig havde min lokale idrætsklub sendt mig afsted på et før-leder-kursus en sommer, som var beregnet for potentielle lederaspiranter.
Gennem 5-6 års teenager-liv havde jeg taget både en 3- og 5-årig lederuddannelse i spejderbevægelsen og flere forskellige idrætsbevægelser. Derfor var det også naturligt for mig at arbejde systematisk med ledelse i både gymnasietiden på Viborg Katedralskole og i studietiden på Aarhus Universitet.
Og mine jobs efter universitetsuddannelsen var da også udprægede leder-/chefjobs. Først 6 år som daglig leder af en forskningsinstitution, og så som 34-årig topchef/koncernchef i meget stor NGO-organisation.
Senere i advokatbranchen, derefter i en kommune som HR og IT-chef og senere kommunikationschef – og så var tiden moden til i 2003 at springe ud som selvstændig konsulent i egen konsulentvirksomhed, som havde ”pay off”: For bedre lederskab.
I mit researcharbejde hos ledere af alle slags, havde jeg set deres klare ønske om at arbejde med deres egen ledelse og dermed forbedre denne. Men lederne savnede tid og mulighed til at følge med og blive opdateret. Det ville jeg gerne hjælpe dem med.
Derfor valgte jeg i 2004 at lancere et elektronisk leder-tidsskrift, Opdateret lederskab. Det udkom 4-8 gange om året og i begyndelsen på ca. 20-24 sider. Det havde som sigte, at jeg ville læse den nyeste litteratur om god ledelse – og gennem tidsskriftet i relativ kort form formidle dette til travle ledere som let tilgængelige figurer og dermed sætte det i relation til deres dagligdag, så det let kunne omsættes til praksis for travle ledere. Det gav en enorm respons og var på et tidspunkt på ca. 2.000 abonnenter.
COK (Center for Offentlig Kompetenceudvikling) henvendte sig til mig for at få mig til via COK at udbyde en lang række kurser for ledere og chefer i hele landet – og de arrangerede rigtig mange heldagskurser med mig som kursusleder. Gennem de år stod jeg over for tæt på 2.000 ledere og chefer fra alle mulige sammenhænge, og jeg mærkede klart resonans, som motiverede mig ganske betragteligt.
Min første drøm var gået i opfyldelse: at bidrage til at forbedre lederskab - hos mange ledere!
Men der manglede noget vigtigt, syntes jeg, og det blev bekræftet af en række henvendelser fra ledere, som var abonnenter og fra de mange kursusdeltagere. Der var et behov for en operationalisering af de vigtige og nødvendige ledelsesmæssige grundtanker, jeg formidlede og satte i spil i deres dagligdag.
Her fødtes så Musskema.dk – ikke top-down men først medarbejderinput
Det blev startskuddet til at tænke i en digitalisering af de redskaber, som kunne berige en dagligdag for både ledere og medarbejdere, MUS, GRUS, 1:1, kompetencedialoger og lignende.
Og 1. marts 2006 lancerede vi så den første enkle begyndelse til en digitalisering af et redskab til MUS – og kort efter GRUS og Kompetencespindelvæv.
Grundtanken var her, at den enkelte medarbejder først skulle forberede sig og bringe sine input til torvs, fordi jeg grundlæggende aldrig har troet på en ensidig top-down-model i god ledelse.
Derefter kunne lederen så se medarbejderens vurdering af de opsatte temaer gennem ratings og kommentarer. Her var så et godt udgangspunkt for en god og konstruktiv dialog.
Men det var vigtigt for os, at det ikke kun skulle være en god dialog – men også en dialog med retning og effekt. Derfor indbyggede vi fra begyndelsen mulighed for at lave aftaler med deadlines og automatisk opfølgningsmails til den ansvarlige for aftalen. Det var dengang et nybrud i markedet og blev meget positivt modtaget.
Kunderne var der straks fra begyndelsen – i første omgang var det mange af mine kursister og abonnenter på Opdateret Lederskab, men hurtigt kom de fra alle mulige kanter. Og i 2008 kom den første hele kommune som kunde – som også fortsat er kunde hos Evovia. I dag tæller kundedelen ca. 700 kunder ligeligt fordelt mellem offentlige og private.
Udviklingen gik stærkt som ”brugerdreven innovation”
I begyndelsen gjorde vi faktisk meget lidt ud af markedsføring. Kunderne kom af sig selv, og det var nærmest kun gennem mine kurser og kontakter, vi reklamerede lidt og fik nye kunder.
Men fra 2011 gik vi for første gang offensivt til markedet, og resultatet udeblev ikke. Vi blev flere ansatte. Min hustru Jonna og jeg var begge med fra begyndelsen, men nye medarbejdere kom til. Vores søn Joachim blev medejer og direktør med ansvar for det udadvendte arbejde fra 2014, og derefter gik det slag i slag.
Vi fik fra 2016 og 5 år i træk Gazelle kåringer.
Det hele har udviklet sig til nu 13 forskellige redskaber. Og jeg plejer at sige, at det er det bedste eksempel på brugerdreven innovation, fordi kunderne løbende har leveret ideer og forslag til udvikling og justering af redskaberne. I dag er vi 19 medarbejdere.
Nyt navn, nyt udtryk, ledelse i centrum – og stærk forskningstyngde
Det var et markant udviklingsskridt, vi tog, da vi 1. januar 2020 fik tilknyttet Jørgen Skovhus Haunstrup som direktør og partner. Sigtet var, at han i første omgang skulle arbejde med et forskningsprojekt i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse.
Forskningsprojektet handlede om, hvordan digitale ledelsesredskaber kan understøtte ledelsesudvikling og god ledelse.
Projektet dannede baggrund for Jørgens ph.d., som blev forsvaret med bravour d. 10. november 2023. En konsekvens af denne proces blev en videreudvikling af vores praksis- og forskningsbaserede indsigter om ledelse, og vi skiftede navn og rebrandede os. Vi skrev sammen den nye bog ”Ledelse, som bærer frugt” og kom til at hedde Evovia (Evo – evoke, evolve, evolution og Via – vejen til).
Evovia – af i morgen?
Det foregående er lidt historie, som kort fortæller, hvor vi kom fra, og hvilken rejse vi har gennemlevet. Men det dybt interessante er: Hvad så i morgen? Og jeg har som leder altid haft et personligt mantra, som også er aktuelt nu: Man må aldrig tro, at man kan løse fremtidens udfordringer – på fortidens præmisser eller med fortidens redskaber.
En af mine ledelsesmæssige helte er professor Peter F. Drucker. Da han nærmede sig de 90 år kom forlaget, som havde udgivet hans utallige bøger, og ville foreslå ham, at de samlede de bedste ting fra hans bøger gennem 60 år til et ”festskrift” i anledningen af hans runde dag.
Efter nogle ugers betænkningstid afviste Drucker forslaget og sagde, at det ikke var interessant nok. Han ville hellere skrive en ny bog om fremtidens ledelse. Og det gjorde han. Den handlede blandt andet om fremtidens medarbejdere, og alle de vigtige overvejelser den nye verdensordens medarbejdere stiller fremtidens ledere og chefer overfor.
Drucker peger her på, at fremtidens medarbejdere skal motiveres – næsten som man motiverer frivillige. Og det tappede fint ind i det værdisæt, som jeg var født ud af. Ærlighed, respekt, dialog, motivation som drivkraft – og det ville netop være, hvad fremtiden medarbejdere efterspørger.
Det er denne gave – og opgave – Evovia står over for i dag og i morgen. Og hele vores hjælp til kunder og omverdenen på dette område vil være Evovias afgørende succeskriterium. Dybt forankret, dybt empatisk, dybt involveret i at lytte til kundernes behov. Det må være drivkraften.
Drucker peger på to kernepunkter her: Marketing og innovation. Det gælder også for Evovia.
For kundernes skyld
Hele Evovias sigte er: Vi ønsker fortsat at forbedre lederskab: at flere ledere bliver bedre ledere.
Vi stiller hele vores full suite pakke til rådighed for lige præcist det formål. Det begynder og slutter med, at ledere og medarbejdere i et konstruktivt samvirke bygger den bro og udvikler den kobling mellem organisationens behov og mål – og medarbejdernes behov, interesser og kompetenceområder.
Hvor det sker, går tingene op i en højere enhed. Og det er vores dybeste sigte med Evovia.
Nu begynder for alvor den næste del af vores eventyrlige rejse – sammen med kunderne. GOD REJSE!
