God kommunikation mellem leder og medarbejder
En medarbejderudviklingssamtale skal gerne være en åben og nysgerrig dialog, hvor lederen forsøger at spore sig ind på, hvor medarbejderen er.
Professor Jan Tønnesvang opererer også med et ”looking at” og et ”looking as”. Altså om jeg som leder ser på medarbejderen, eller om jeg søger at se som medarbejderen. Når jeg bruger ”looking at”, er jeg optaget af, hvad jeg kan se fra mit eget perspektiv, hvad jeg kan måle og sanse på mine præmisser. Jeg er optaget af sammenlignelighed, objektive iagttagelser, etc.
Når jeg bruger ”looking as”, er jeg optaget af at se verden fra den andens perspektiv. Jeg er nysgerrig på, hvilke præmisser den anden måler, sanser og oplever på. Jeg er optaget af det unikke, som den andens subjektive iagttagelser kan tilføre samtalen.
Hvorfor er det væsentligt at anlægge et ”looking as” perspektiv?
Ledelse handler om at skabe forandringer. Det handler også om at flytte mennesker på den ene eller anden måde. Ikke mindst i medarbejderudviklingen. Vil man gerne lykkes i rollen som leder, bør man lytte efter et af Kierkegaards mest berømte citater om, at ”man, naar det i Sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der”, (Søren Kierkegaard, s 568).
Udgangspunktet må altså være, at man som leder lykkes med at sætte sig i medarbejderens sted. Selvom der foreligger masser af informationer om et andet menneske, der giver lederen gode indsigter, vil man ikke kunne flytte vedkommende, før man ”forstår det, han forstår”, som Kierkegaard udtrykker det.
Vis din anerkendelse
Anerkendelse øger motivationen. Hvis medarbejderen føler sig værdsat, giver det lyst til at løse opgaverne og mod på at prøve nyt og udvikle kompetencer.
Når vi taler om anerkendelse, opererer vi med flere typer:
At lytte til og anerkende medarbejderens synspunkter.
At give feedback på de konkrete opgaver og projekter.
At give ros, når det giver mening.
Positivitet smitter og giver god energi. David Cooperridder taler om et heliotropisk princip, hvor en solsikke vender sig mod solen og lyset. Ligesom solsikken har mennesker en tendens til at styre i retning af god energi og positivitet. Når du sidder ved MUS-samtalen, så start eventuelt med at spørge ind til de positive oplevelser ved jobbet, kollegaer og processer og vis din anerkendelse i form af forståelse, feedback og ros.
Der kan selvfølgelig være ”ømme punkter” eller utilfredshed fra medarbejderens eller lederens side. Dette må tages i en åben og respektfuld dialog. Det kan være ubehageligt, men det er nødvendigt. Igen kan vi henvise til Jan Tønnesvang og Kierkegaard, som pointerer, at medarbejderen selv må nå til indsigten, før vedkommende kan flyttes. Det kræver altså, at lederen forsøger at få medarbejderen til selv at sætte ord på problemerne.
Er problemet for stort, og vurderer du, at det ikke kan løses under MUS-samtalen, eller at det vil tage for meget fokus, så aftal et nyt møde om et par dage, hvor I kan vende problemet.
Kompetenceudvikling samt afdække uudnyttet potentiale
En MUS-samtale er ikke blot en dialog om status. Nej, samtalen må også fokusere på medarbejderens professionelle udvikling i organisationen. Som vi var inde på tidligere, er det din opgave som leder at kortlægge organisationens behov for kompetencer og medarbejderstabens nuværende kompetencer. På den måde identificeres et GAB (et område med manglende kompetencer).
Under MUS forsøger du af afdække, om medarbejderen skulle sidde inde med uudnyttet potentiale i form af kompetencer eller et ønske om at udvikle kompetencer, som virksomheden kan få gavn af.
Nogle gange stemmer virksomhedens behov for kompetencer og medarbejderens ønske for kompetenceudvikling ikke fuldstændig overens. Her må leder og medarbejder indgå et kompromis, så organisationen måske ikke får dækket behovet fuldstændig, men der opnås et ståsted, hvor medarbejderen er motiveret for udviklingen.
Det illustrer denne figur:
A = medarbejderens nuværende kompetencer.
B = Lederens brændende ønske for kompetenceudviklingen.
C = Det faktiske ståsted, leder og medarbejder bliver enige om.
Fokus fremadrettet – lav konkrete aftaler
En stor del af dialogen ved MUS vil kredse om fremtiden. Hvad er det helt konkret, vi skal arbejde med at forbedre det kommende års tid? Hvad skal medarbejderen gøre? Hvad skal lederen gøre?
Alle disse konkrete handlinger bør dokumenteres i et fortroligt referat, og der bør laves aftaler med deadlines. Når I laver konkrete aftaler, sørger I for, at I ikke glemmer hvad I har snakket om og blot fortsætter i samme rille som før.
Her kan det være en god idé at benytte et IT-system, der sikrer, at referater opbevares korrekt i forhold til GDPR-reglerne, og at der bliver sendt remindere til leder og medarbejder ved deadline for en aftale.
