Derfor skal onboarding være en strategisk og langsigtet indsats

Hvis en medarbejder skifter rolle, opgaver, har været på orlov eller lignende, skal man typisk ind i et onboardingforløb. 

Det afhænger meget af situationen, hvor man starter. Nogen gange er det måske nok at genbesøge camp 3, hvis der blot er tale om små ændringer - andre gange skal man kort omkring base camp, men kan måske hurtigere komme igennem de enkelte camps, ligesom nogle af Buckinghams spørgsmål kan være overflødige, hvis kolleger eller formål er uændret.

Men omvendt gælder det samtidig om, at rolle & opgaveskift eller tid væk fra organisationen betyder, der er en medarbejder, der skal sikkert mod toppen af bjerget igen - der kan let være usikkerheder, der kan være lette at overse - måske endnu mere, fordi man er tryg ved medarbejderen og tidligere opgaveløsning.

Typisk vil onboardingen være opdelt med forskelligt ansvar. Der vil typisk være bestemte personer eller afdelinger, der står for udstyr, HR kan have ansvar for basale ting er på plads, og kan måske også bidrage til et solidt onboardingforløb, der fungerer på tværs af afdelinger.

Men når det kommer til situationsbestemt ledelse og Q12, er det primært nærmeste leder, der skal på banen. Det er ham eller hende, der skal sikre, at medarbejderen lander godt med de nærmeste kolleger, forstår opgaver og formål, modtager løbende anerkendelse og stimulering. Det solide langsigtede onboardingforløb er derfor dybt afhængigt af, at lederne tager den vedvarende onboardingopgave alvorligt. Vi ved dog også fra både forskning og erfaring, at kan være svært at omsætte teorier og hensigter til hverdagen, og derfor kan det også være nødvendigt med en rammesætning, hvor lederne bliver støttet i at holde fast i den rigtige ledelsesindsats for nye medarbejdere - også når hverdagens opgaver kalder.

Preboarding er en populær del af mange onboardingforløb. Det handler altså om, hvad man gør, inden medarbejderen overhovedet er startet. 

Vores anbefaling er at begrænse preboardingen til det nødvendige og værdiskabende for medarbejderen og den brede organisation.

Det handler om at forberede organisationen på den nye medarbejder, sende onboardingplan med særlig fokus på den første dag eller uge(r). Det kan også være, der skal afstemmes behov og ønsker til udstyr, man kan give basale informationer som medarbejderhåndbog og andre nyttige informationer.

Til gengæld er det vigtigt, man også venter på medarbejderen starter - der skal generelt ikke sendes opgaver, deltages i møder eller gennemføres kurser inden opstart. Og medarbejderen skal ikke begynde at tjekke mails eller IT-systemer inden første dag.

Nogen gange kan man gå skævt af hinanden i et onboardingforløb - og her kan onboardingbjerget igen være et nyttigt redskab.

For er vi gået helt galt i afstemningen af forventningerne til opgaverne? For så må vi vi tilbage til base camp og genbesøge, hvordan vi løser opgaverne og hvilke forventninger, vi har her. Omvendt kan det også være vi skal til camp 1, og sikre at vi anerkender medarbejderen, stimulerer udvikling og sikrer, at medarbejderne oplever at gøre noget, han eller hun er god til. Andre gange kan det være i camp 2, at vi skal sikre, at medarbejderen faktisk ser formålet som meningsfuldt også i forhold til egne opgaver, ligesom det kan være nødvendigt at se på de faglige og eller sociale samarbejde med kolleger.

Onboardingbjerget kan altså også blive en rettesnor, når noget går lidt skævt i et onboardingforløb, og vi bliver nødt til at finde fodfæste i en tidligere camp, før vi kan sigte mod toppen igen.

Forskning viser, at det på trods af gode intentioner er svært at flytte nye indsigter ind i hverdagen som varige adfærdsændringer. Det gælder også de langsigtede onboardingprocesser.

Når den nye medarbejder starter er det ofte helt naturligt at stille de rigtige spørgsmål - og det kan også her være helt naturligt at reflektere over indsigterne fra en guide som denne, eller ligefrem genbesøge linket. 

Til gengæld er det mindre naturligt efter en måned eller to at vende tilbage til Buckinghams 12 spørgsmål med den rette timing - endnu mere hvis er flere nye, der  starter i løbet af et år, hvor man let kan ende med kun at have fokus på den nyeste, eller den de mest tydelige behov for indsatser. Hurtigt får man fokus på at nå bjergtoppen for hele afdelingen, og glemmer der stadig er medarbejdere, der er i camp 2 eller 3.

Så hvordan understøtter man, at man som leder faktisk holder fast og omsætter indsigterne til ledelsesadfærd i et reelt langsigtet onboardingforløb, der øger engagement og glæden ved medarbejderens rolle i organisationen?

Det kræver dels, at dialogerne bliver taget, at de rigtige emner bliver berørt på de rigtige tidspunkter og med den rigtige kvalitet - og så kræver det, at man også handler på de ting, der kan forbedres og skal løses.

For at opnå alt det, kan det være en idé at blive understøttet i at holde fast i både dialoger og handlinger i den travle hverdag. Det kan gøres med indkaldelse til langsigtede onboardingsamtaler allerede ved opstart med klare agendaer. Men igen risikerer det på sigt at blive en bøvlet proces, man ikke holder fast i, og det kan også være let falde i fælden, hvor man som leder synes, det går meget godt, og man uden at forberede sig tager for let på dialogen. 

Et redskab som Evovias kan bidrage til, at man helt automatisk sætter de rigtige timinger op for onboardingdialoger, så man kun skal tage stilling én gang. Det understøtter, at man får stillet de spørgsmål, der er relevante netop, når de er relevante - så spørgeskemaet helt automatisk bliver sendt ud til medarbejderen, og leder og medarbejder derfor bliver nudget til at tage dialogen med udgangspunkt i de vigtige spørgsmål og emner. Samtidig betyder medarbejderens forberedelse, at lederne hurtigt kan se, hvor skoen faktisk trykker ud fra medarbejderens perspektiv - også når driften og andre prioriteter stjæler fokus, og medarbejderen egentlig virker glad og tilpas - men hvor små tilpasninger og god dialog ud fra medarbejderens perspektiv kan betyde alt for engagement og langsigtet jobglæde.

Når vi definerer medarbejderes behov, læner vi os op af professor Jan Tønnesvang fra Psykologisk Institut ved Aarhus BSS, Aarhus Universitet.

Jan Tønnesvang har udviklet et vitaliseringskompas, som illustrer de behov, medarbejdere har for at trives på deres arbejde og dermed kunne levere på opgaverne - også med et langsigtet perspektiv.

De fire hjørner i kompasset er:

• Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
• Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
• Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
• Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)

Under et langsigtet onboarding-forløb er det en god idé at få belyst, om medarbejderne får dækket deres behov for at trives på arbejdspladsen - men med også med afsæt i situationsbestemt ledelse, er det ikke nødvendigvis alle
behov, der giver mening at belyse og spørge ind til i de første uger - i den helt spæde opstart er mestring i fokus, herefter skal medarbejderen gerne kunne se sit eget aftryk og sin rolle kunne udfolde sig - og der vil altså være øget fokus på relationer. Herefter vil mening og tilhør få en vigtigere rolle - altså at man trives med kolleger og organisationen, og at ens opgaver gerne skal have en meningsfuld betydning.

Der findes ikke ét rigtigt svar, hvor man kan sige, at en medarbejder er fuldt onboardet efter et år. Det kommer an på rolle, organisation og et mere præcist forløb. 

Vi har opstillet tommelfingerregler på vores onboardingbjerg, hvor vi ligger op til, at man efter 7 måneder kommer til camp 3, hvor man altså arbejder sig mod det sidste stykke ved toppen som man "kan ramme" efter cirka et år.

I nogle roller kan det gå hurtigere, og for nogle roller er det vigtigere end andre - men omvendt er det vigtigt, at være bevidst om, at onboardingbjerget ikke bare kan bestiges på et måned. Hvis man vil have engagerede medarbejdere i trivsel, der ser sig selv mange år frem i organisationen, er det en rigtigt god idé at tage bjergbestigningen alvorligt - og en god hovedregel er, at du i løbet af de første års tid skal være bevidst om den langsigtede onboarding - men naturligvis også være bevidst om. Intensiteten og ledelsesindsatsen bliver naturligvis mindre efter den første tid, men der er meget engagement og langsigtet trivsel at hente, ved som leder at være bevidst om hele rejsen mod toppen af onboardingbjerget.

Det siger næsten sig selv, at man ikke bare kan gå til medarbejderen efter 7 måneder og hen over skrivebordet spørge "Har nogen tal med dig om dine fremskridt inden for de sidste 6 måneder" og forvente et godt svar. Men omvendt kan man godt med lidt forberedelse få et fornuftigt svar, og supplerende med andre spørgsmål kan det skabe rum for en god dialog om status i den langsigtede onboarding - og pludselig får medarbejderen et helt naturligt og afstemt rum for at sætte ord på usikkerheder eller tvivl. 

I Evovias redskab er det bygget op, så du med den rette timing kan sende spørgsmål ud, der kredser om Q12, men også situationsbestemt ledelse og de psykologiske grundbehov. I redskabet er det lagt op til, at hvert camp har sin egen dialog én gang - altså 4 dialoger i alt, hvor I selv kan tilpasse timingen.

Det siger dog også sig selv, at den indsats ikke skal stå alene. Der kan komme ting frem, der kræver opfølgende eller særskilte dialoger, og især i de første camps kræver det en mere løbende ledelsesindsats - men de enkelte dialoger skal gerne bidrage til, at man sikrer, at man kommer ekstra dybt ned i temaerne i de enkelte camps - og at man netop kan skabe en bevidsthed hos lederen om, hvilke indsatser, der netop skal være i fokus i denne camp - og dermed også kan følges op med aftaler eller med yderligere dialog - enten som særskilte dialoger, eller som en naturlig del af løbende 1:1-dialoger.

Inden en medarbejder starter, er der typisk en lang række ting, der bare skal være på plads. Der kan være voldsomt demotiverende at ankomme og opdage, man ikke er oprettet i IT-systemet eller at computeren ikke er klar, og medarbejderen faktisk må trille tommelfingre i stedet for at kunne begynde at kigge ind i opgaver. Pludselig virker organisationen ikke lige så motiveret som medarbejderen.

Der skal ofte oprettes brugeradgange, sættes IT-systemer op og gøres telefon klar. Medarbejderen skal oprettes korrekt i lønsystemer, måske skal der bestilles udstyr eller uniform. Måske skal der bestilles blomster eller morgenmad til første dag, og måske er der bestemte materialer eller vejledninger, der skal udleveres.

Det er en god idé at have en altid klar tjekliste for alle disse praktiske ting, så det netop ikke bliver en løs hukommelse, der afgør om man er klar. Og det kan være en god idé, at listen både er tilgængelig for dem, der skal levere noget, men også at dele af listen også besvares af den nye medarbejder, så der kan gives melding på, om tingene faktisk også er opfyldt for ham eller hende - eller om der faktisk var noget, der måske kunne optimeres i processen, så IT-adgange eller udstyr faktisk er helt på plads uden at skulle finde hurtige løsninger. Eller så vigtige vejledninger faktisk når helt frem til medarbejderen.