Før eller siden vil der opstå forandringer, som en ledelse af forskellige årsager er nødt til at indføre, men som ikke uden videre er evidente for medarbejderne. Det kan være markeder, der bevæger sig i nye retninger, eller processer som skal gribes helt anderledes an.
Uanset om forandringer skyldes udefrakommende faktorer eller interne beslutninger, må du lede dine medarbejdere gennem de nye tider. I dette blogindlæg giver vi dig en række råd til, hvordan du helt konkret griber forandringsledelse an.
Følelsesmæssige reaktion på forandringer
Under en rejse med forandringer, vil der ganske naturligt opstå et spektrum af følelser og reaktioner. Fra sanseløs begejstring til deprimeret afvisning og modstand. Fra superoptimistisk tro på, at nu er tændingen der til den store kovending for vores organisation til følelsen af at blive kørt over, manipuleret med og ikke taget alvorligt, hvis man bare ytrer de mindste spørgsmål til forandringen.
Illustrationen her viser hele det reaktionsmønster, medarbejdere – og i nogle tilfælde også mellemledere – i en organisation gennemlever, når de står over for store forandringer.
I begyndelsen ignoreres forandringer, og man tror og håber på, at det driver over. Men det driver ikke over, og så afviser man og bliver måske i en periode en modspiller. Toget kører videre, og man vil jo nødigt helt miste indflydelse, så nu kæmper man for at få en vis indflydelse på udviklingen. Man kommer i tvivl, om det nytter, men herefter begynder det at gå fremad. Forandringen kører ikke bare som smurt, så nu bliver man inddraget, og man bliver medspiller. Til sidst skulle det gerne ender med accept og en positiv og anerkendende dialog om forandringens vision, mål og strategi.
Hemmeligheden i denne proces er: at vi alle lærer at lytte til hinanden. Ingen er ligegyldige i denne vigtige proces, som skal leve op til det allerfineste ideal for en god, åben og demokratisk proces.
Det tager selvsagt tid for medarbejderne at komme igennem disse processer. Derfor må du som leder gribe ind og hjælpe din medarbejder gennem reaktionerne. Til det tager vi udgangspunkt i den amerikanske forfatter og professor ved Harvard Business School John P. Kotter, som er kendt for sin forandringsmodel.
8 trin i forandringsledelse
Ifølge John P. Kotter er det 8 trin, som er altafgørende for at få forandringerne til at lykkes. Vi gennemgår dem en efter en herunder.
1) Skab en følelse af nødvendighed
Oplever medarbejderne ikke, at selve forandringen eller deres egen indsats er nødvendig, er medarbejderen ikke indstillet på at yde den ekstra indsats, som kan have afgørende betydning for processen.
Som leder kan du skabe du en følelse af nødvendighed ved at undersøge af markedet og præsentere eventuelle muligheder. Du kan også fremhæve konkurrenter eller krisesignaler.
Det handler i alt sin enkelthed om at overbevise ledere og medarbejdere om, at behovet for forandring er nødvendigt. Nogle kalder det ”en brændende platform”, men denne metafor kan lede tankerne ud ad en destruktiv blindgyde, hvorfor vi hellere støtter Kotters tale om ”sense of urgency”.
2) Opret en styregruppe
Sammensætte en ledende gruppe af øverste leder, afdelingsledere, mellemledere og medarbejdere både med formel og uformel magt, som er motiverede og har gennemslagskraft til at lede forandringen.
Det er ikke nok med én leder i spidsen for forandringen. Det kræver et stærkt team samt tillid og et fælles mål.
3) Fastlæg vision og strategi for forandringen
Forveksles visionerne med planer og programmer, eller er visionerne for komplicerede eller diffuse kan forandringen, ifølge John P. Kotter, mislykkes.
Det er derfor vigtigt, der laves en langsigtet vision med forandringens retning og strategi for at virkeliggøre visionen.
En effektiv vision skal være:
- tænkelig, så den danner et klart billede af, hvordan fremtiden vil se ud
- ønskelig, så den appellerer til den langsigtede interesse blandt organisationens interessenter
- realiserbar, så den indeholder realistiske og opnåelige mål
- fokuseret, så den er tydelig nok til at kunne give vejledning, når der skal træffes beslutninger
- fleksibel, så den er tilstrækkeligt generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner, hvis omstændighederne ændrer sig
- smitsom, så den er nem at kommunikere og kan forklares hurtigt.
4) Formidling af forandringsvisionen
Visionerne bør ifølge John P. Kotter kommunikeres på alle måder og ved alle lejligheder. Det kan være på e-mail, til møder eller ved præsentationer. Styregruppens medlemmer skal selvfølgelig opføre sig som rollemodeller, der udlever den ønskede adfærd. Dermed inspireres andre til at følge trop og indgå som en del af fællesskabet.
Kommunikationen skal være simpel – altså uden fagudtryk eller indforståethed – kunne gentages og spredes af alle samt være inviterende, så der også er mulighed for at melde tilbage med kommentarer, spørgsmål m.m.
5) Fjern forhindringer og opgrader kompetencer
Sørg for at fjerne eventuelle forhindringer, som kan stå i vejen for forandringen. Det kan sagtens tænkes, at nogle systemer skal ændres, så de ikke modarbejder processen. Ifølge Kotter kan det være strukturer som stillingsbeskrivelser eller lønsystemer eller en mellemleder, som ikke vil tilpasse sig de nye omstændigheder.
En anden faktor, som kan medføre magtesløshed blandt medarbejderne, er mangel på de vigtige kompetencer. Derfor skal lederen sørge for, at medarbejderne får udviklet de nødvendige kompetencer, som forandringerne kræver. Dan et overblik over de nye kompetencer, og tag en dialog med medarbejderne om kompetenceudviklingen. Det sikrer ejerskab og velvillighed over for egen udvikling.
Læs eventuelt vores blogindlæg: ’Få det optimale ud af kursus- og uddannelsesforløb’.
6) Skab kortsigtede gevinster
Forandringer tager tid og kan miste fremdrift, hvis ikke der opleves kortsigtede sejrer. Ifølge John P. Kotter, skal både ledere og medarbejdere kunne se resultater inden for de første seks til 18 måneder. De skal se beviser på, at deres arbejde giver de forventede resultater.
Sørg derfor for at synliggøre kortsigtede sejre samt høste lavthængende frugter for at øge motivationen.
7) Konsolider resultater og skab mere forandring
Fremskridt skal fejres, men arbejdet er ikke færdigt, før forandringerne er forankret i kulturen. Brug den opnåede troværdighed omkring forandringen til at understøtte alt det forandringsvillige i organisationen.
8) Forankr de nye arbejdsmåder i kulturen
Nu gælder det om, at alle nyudviklede arbejdsmetoder, systemer og strukturer forankres i virksomhedens forandringskultur. Indtil forandringerne slår rod i de sociale normer og værdier, er de nemlig i fare for at forsvinde, lige så snart forandringspresset er væk.
Sørg for at vise medarbejderne, hvordan deres specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at nå forandringen.
Litteratur:
John P. Kotter, Leading Change
