En vigtig opgave på lederens bord er at håndtere forandringer. Det kan være udefrakommende elementer, der truer det kendte, eller interne mål og ønsker der skubber organisationen i en bestemt retning. Et eksempel kunne være en ny lovgivning på energiområdet, som tvinger murere til at arbejde på en helt ny måde. Eller det kunne være en softwarevirksomhed, der skal åbne op for et helt nyt marked, som vil kræve nogle ændringer i organisationen.
Som leder vil du på et eller andet tidspunkt skulle arbejde med forandringsledelse. I dette blogindlæg kan du læse, hvad forandringsledelse er, hvordan din ledelsesadfærd støtter innovationen, hvordan John P. Kotters model skal forstås, og hvilke opgaver der ligger på medarbejderens og på lederens bord.
Lad os først definere, hvad forandringsledelse er.
Hvad er forandringsledelse?
Ved forandringsledelse fører lederen et individ eller en gruppe af medarbejdere fra den nuværende til den fremtidige ønskede situation. Lederen bruger sin viden, kompetencer, evner, metode, processer og værktøjer til at sikre, at forretningsmæssige mål i forbindelse med forandringen opnås, og at medarbejderne er en del af processen og lander godt i den nye virkelighed.
Ledelsesadfærd der understøtter innovation
Udover at lede medarbejdere gennem forandringer skal ledere også kunne understøtte innovation i organisationen. Gary Yukl udfolder i bogen “Leadership in Organizations”, hvordan innovation udgør en vigtig del af effektiv ledelsesadfærd. Lederen skal altså ikke bare være den, der implementerer store ændringer i organisationens strategier, produkter eller processer, men lederen skal også selv med sin adfærd bidrage til at udvikle innovative strategier i samarbejde med kompetente medarbejdere.
Tanken er, at lederens innovative adfærd skal inspirere og skabe rum for, at medarbejdere selv tænker innovativt, så medarbejderne har mod på at se problemstillinger eller løsninger i et nyt lys. For at skabe medarbejdere, der tænker innovativt, skal lederen understøtte og opfordre medarbejderne til at tænke i innovative processer, så medarbejderne kan forestille sig nye måder, hvorpå organisationen hurtigere eller smartere kan opnå visionen.
Lederen har både til opgave at gå forrest og visualisere de nye, spændende muligheder for organisationen, men skal også skabe et miljø, der opfordrer medarbejderne til at have en nyskabende tankegang. Helt konkrete måder at stimulere sådan et miljø er, når man tydeligt betragter fejl som råstof til læring – i stedet for at skælde ud, når nogen prøver noget af, der går galt. Man kan også belønne folk for at teste nye tilgange eller løbe en risiko for at skabe ny viden.
Det er også afgørende, at lederen faciliterer og tilskynder til at dele viden med hinanden, så man kan inspirere hinanden til bedre løsninger. Intet dræber innovation mere end, hvis man forstærker en kultur, hvor medarbejdere ”holder på sine ideer”.
På denne måde kan lederen med sin innovations-skabende adfærd være med til at sikre, at organisationen opdager ændringer i omgivelserne – som kan være både muligheder og trusler, men fælles for begge er, at man må udvikle en organisatorisk respons på dem. Hvordan skal vi mindske konsekvenserne af en trussel? Hvordan skal vi udnytte potentialet i en ny mulighed? Og hvordan får vi hele organisationen med på den?
Forandringsledelse ifølge John P. Kotter
John P. Kotter har gennem sin forskning beskrevet væsentlige elementer af forandringsledelse både teoretisk og praktisk. Kotter er klart en væsentlig forsker at lytte til, når man vil fordybe sig i forandringsledelse.
Kotters model for forandringsledelse i sin bog "Leading Change" (Harvard Business School Press) har disse otte elementer:
1. Sense of Urgency
Etablering af oplevelse af nødvendighed. Sker ved undersøgelse af marked, konkurrence, krisesignaler, muligheder. Nogle taler om ”den brændende platform”, men vi finder dette udtryk en smule for destruktivt og finder Kotters ”Sense of Urgency” noget bedre.
2. Oprette styregruppe
Sammensætte en ledende gruppe, som er motiveret og har gennemslagskraft til at lede forandringen.
3. Udvikle vision og strategi for forandringen
Langsigtet vision med forandringens retning og strategi for at virkeliggøre visionen.
4. Formidling af forandrings-visionen
Kommunikation af visionen på alle måder og ved alle lejligheder bruge styregruppens medlemmer som rollemodeller for den ønskede adfærd.
5. Udruste til handling på bred basis
Fjerne forhindringer for forandring. Herunder også at ændre systemer, der modarbejder, og at øge risikovillighed og utraditionelle ideer.
6. Generere kortsigtede gevinster
Synliggør kortsigtede sejre, quick wins, høste lavthængende frugter og kommunikere dem for at øge motivationen.
7. Konsolidere resultater og skabe mere forandring
Bruge den opnåede troværdighed omkring forandringen til at understøtte alt det forandringsvillige i organisationen.
8. Forankre nye arbejdsmåder i kulturen
Nu gælder det om, at alle nyudviklede arbejdsmetoder, systemer og strukturer forankres i virksomhedens forandringskultur.
Her skal vi sætte en streg under især den sidste del af Kotters model med at sikre, at de opnåede landvindinger i processen forankres i kulturen og skaber et nyt drive og en ny kultur.
Forandringsledelse for både leder og medarbejder
I forbindelse med en række opgaver hos vores kunder om netop forandringsledelse, lod vi os inspirere af Kotter og satte Kotters ovenfor anførte tanker i relation til vores ønske om at udvikle et brugbart diagnosticeringsredskab netop ved forandringsprocesser.
Tanken er, at forandringsledelse overordnet består af noget, som ligger på ledelsens bord, og noget, som ligger på medarbejdernes bord.
På ledelsens bord
Ledelse på kompassets niveau – leadership
- Behov – for forandring. Ledelsen bør klart og entydigt kunne beskrive en ”sense of urgency”, som Kotter kalder det. Og det bør kommunikeres klart for enhver.
- Vision – på baggrund af denne sense of urgency – må der følge en meget klar og entydig vision, som matcher dette behov.
Ledelse på urets niveau – management
- Personaleledelse – her handler det om at skabe alignment i hele organisationen, så vi udvikler os rimeligt synkront.
- Handlingsplaner – handler om at sikre accept af realistiske milepæle, sigte efter dem via gode planer og til stadighed evaluere.
På medarbejdernes bord
At ville – der skal to til en tango. Sådan skal der også to til god ledelse, som netop udfoldes i dynamikken mellem den formelle leder og medarbejderne. Medarbejderen skal også ville forandring, ville ledelse og ville samspil.
- Ejerskab – i denne sammenhæng handler det om at tage ejerskab, mens lederen gennem at uddelegere bidrager til at give ejerskab til den enkelte.
- Belønning – handler lige i denne sammenhæng ikke så meget om lønmæssig belønning, snarere om den anerkendelse og respekt, der høstes som belønning for et fælles løft. Medarbejderen skal her også ville se disse motivationsfaktorer.
At kunne
- Udrustning – peger på den enkeltes faglige og forandringsmæssige udrustning til at løfte den del, som netop jeg har fået tildelt i den store sammenhæng.
- Ressourcer – handler som om de tildelte ressourcer, både menneskelige ressourcer og tid.
Diagnosticeringsredskabet skal så læses fra højre mod venstre. Hvis man i højre spalte oplever forvirring, uro eller interne magtkampe, så følger man denne linje mod venstre og finder det røde felt, som viser, hvad der forventeligt især mangler. Og så må ledelsen tage fat her og udbedre manglerne.
Du kan finde vores diagnosticeringsredskab i vores gratis ledelsesbog.
