Organisationers resultater er tæt forbundet med, hvordan den enkelte medarbejder præsterer. Derfor er det sund fornuft at få en føling med, hvordan de enkelte medarbejdere klarer sig og leverer på opgaverne. Desværre har det de senere år resulteret i et særligt fokus på performancemålinger og målstyring, som ofte ikke følges op af vigtige ledelsesopgaver såsom dybdegående dialoger og konstruktiv feedback.
Feedback er nemlig altafgørende for at få medarbejderne til at udvikle sig og præstere bedre. Der findes mange antagelser om, hvordan man giver feedback. Men gives feedbacken ikke rigtigt, kan det have en direkte skadelig effekt, fordi medarbejderen over tid bliver ligeglad eller modvillig over for lederen eller opgaverne. I dette blogindlæg beskriver vi, hvordan du med fordel kan gribe feedback-kunsten an, og hvilke faldgruber du bør undgå.
Feedback i en professionel sammenhæng
Lad os starte med at definere, hvad feedback er i en professionel sammenhæng. Ledelsesforsker Anders Trillingsgaard definerer professionel feedback som: ”den proces, hvorigennem en person udvikler sine professionelle rutiner ved hjælp af samtaler med andre personer, der har observeret konsekvenser af vedkommendes arbejde.”
Feedback vedrører altså ikke personen men personens adfærd (såsom vaner, rutiner, det som gøres og har konsekvenser for arbejdet). Feedbacket foregår ofte i samtaler, som både kan være korte uformelle snakke, længere samtaler, formelle møder med overordnede eller samtaler med kollegaer m.m. Groft sagt er vi i virkeligheden omgivet af en eller anden form for feedback i det meste af vores arbejde.
Vores forhold er altid på spil i feedbacken
Feedback er ikke blot en besked, der skal overleveres med den forventning, at personen så fluks ændrer adfærd på baggrund af det. I feedbacken foregår der nemlig altid både indholds- og forholds-kommunikation. Man kan ikke kommunikere et indhold, uden samtidig at kommunikere forholdet til den, man har dialogen med. Vores forhold er derfor altid på spil i feedbacken. Modtageren vil gøre sig umage med at læse forholdet og vurderingen ud af feedbacken, mens giveren bør fokusere på at formulere sig rigtigt, så feedbacken ikke skader forholdet.
Efter feedbacken vil forholdet altid være enten bedre, dårligere eller forrykket på den ene eller anden måde. Det kræver derfor et stort kendskab til situationen og den anden person i feedbacksamtalen for at kunne læse konsekvenserne af den andens arbejde. Samtidig kræver det et godt kendskab til sig selv, den anden, relationen og den situation der i øvrigt omgiver os for at give feedbacken på en måde, så den anden kan og vil bruge den.
Derudover kræver effektiv feedback, at der er tillid mellem lederen og medarbejderen. Lederen kan spørge sig selv: ”Har jeg tillid til, at min medarbejder kan gribe udfordringerne med at udvikle sig og løfte de opgaver, han bliver givet?”. Medarbejderen kan spørge sig selv: ”Tror jeg at min leder vil mig det bedste og hjælper mig med at udfordre mig og støtte mig, så jeg kan vokse?”. Denne tillid skabes både gennem løbende dialoger mellem leder og medarbejder, hvor man lærer hinanden at kende, men også gennem den kultur, der findes på arbejdspladsen. Hvis der er en åben kultur, hvor det er tilladt at udtrykke sig ærligt, vil det være nemmere at skabe tillid leder og medarbejder imellem.
Modtageren af feedback er ”kongen”
En typisk udfordring ved feedback er, at modtageren ikke ønsker feedbacken eller simpelthen ikke er i stand til at modtage den. Man kan nemlig ikke lære nogen noget, som vedkommende ikke mentalt er klar til at forstå. Hvis medarbejderen derimod søger en bestemt viden, skal vedkommende nok finde en person, ting eller begivenhed, der kan fungere som lærer.
I stedet for blot at give sin feedback i de situationer, hvor man selv vurderer, at medarbejderen har brug for at forbedre sig, bør man finde det sted, hvor modtageren er optaget af at lære. Når modtageren er aktiveret og i gang med at blive bedre til noget, er feedback nemlig gavnligt for begge parter.
Mange kan opfatte det sådan, at hjælp giver et statusløft til hjælperen og en oplevelse hos modtageren af at blive betragtet som mindre vidende eller kompetent. Derfor oplever mange, at de helst vil give feedback end at modtage den. Det kan være en fordel at forestille sig, at modtageren er ”kongen” i feedbacksituationen. Lad vedkommende fortælle, hvad han/hun er i gang med at blive bedre til at opnå og spørg ind til, hvilken feedback vedkommende har brug for. Få gjort modtageren til aktiv leder af feedbacksamtalen og vær opmærksom på, hvad feedbacken skal bruges til.
Betragt feedbacken som en dialog
For at undgå, at feedbacken kommer til at føles som en bedømmelse, som modtageren i virkeligheden ikke er interesseret i eller modtagelig overfor, kan det være en god idé at betragte feedbacken som en dialog. En dialog, hvor feedback-giveren starter med at spørge ind til modtagerens oplevelse af udførelsen af arbejdsopgaven, dialogen med kunden, præsentationen osv.
Det vil nemlig give feedback-giveren et indblik i, hvilke temaer der optager modtageren, og hvor der er åbenhed over for feedback. Dialogisk feedback kan deles op i fire områder: Iagttagelse, oplevelse, fortolkning og forslag.
Iagttagelse:
Ved iagttagelse sætter feedback-giveren et spejl op for modtageren og fortæller nogle af de iagttagelser, vedkommende har gjort sig. F.eks. ”jeg ser, du gør sådan og sådan”, ”jeg hører du siger sådan og sådan”, ”jeg lægger mærke til, du starter ud med…”. Det er ikke en vurdering, men en konstatering.
Det er selvfølgelig op til feedback-giveren at vurdere, hvilke iagttagelser man vælger at nævne for modtageren. Det kan både være positive og negative iagttagelser, og der kan være behov for at nævne begge typer, men det er vigtigt at være opmærksom på, at der måske ikke er lige så stor velvillighed og åbenhed over for de negative iagttagelser. Så sørg for at blande bunken af iagttagelser.
Oplevelse:
Oplevelserne er de reaktioner, som feedback-giveren og modtageren har på iagttagelserne. F.eks. ”Når du gør sådan, oplever jeg…” eller ”Når du siger det, oplever jeg…” Det er jeg-budskaber, og derfor er der ingen andre, der kan benægte dem. Det kan give anledning til at undersøge ligheder og forskelle i oplevelserne, så man på den måde kan blive klogere sammen.
Fortolkning:
En fortolkning bygger på iagttagelser og oplevelser. F.eks. ”Du har fagligt overblik og er anerkendende” eller ”Du er god til at lytte til kundernes udfordringer”. I mange tilfælde vil feedbacken tage sit afsæt her. Men det kan faktisk være vanskeligt for modtageren at vide, hvad feedback-giveren bygger sin fortolkning på. Det kan være svært at lære noget af fortolkninger, der står alene. Derfor er det vigtigt at få mellemregningerne med – altså iagttagelserne og oplevelserne.
Forslag:
Forslag kommer på baggrund af fortolkningen og er konkrete råd til at ændre adfærd eller gribe situationer anderledes an. F.eks. ”Prøv at starte med at stille et par uddybende spørgsmål, før du går i gang med løsningen” eller ”Måske du skulle linke til denne artikel i dine mails”. Forslag og råd kan være nyttige og værdifulde, hvis de bliver givet på modtagerens præmisser – og især hvis modtageren har bedt om at få dem. Råd, der bliver givet uden denne fornemmelse for den andens behov og præmisser er sjældent brugbare for den, der får de pågældende råd.
Find balancen mellem den hårde og den bløde feedback
Mange ledere giver enten for "hård" eller for "blød" feedback. Den hårde feedback fokuserer udelukkende på medarbejderens faglige resultater, og bliver derfor en feedback, der fastholder kortsigtet fokus på målopfyldelse. I den bløde feedback bliver medarbejderens tilfredshed og engagement altoverskyggende, mens målopfyldelse og resultatskabelse kommer til at stå i baggrunden eller slet ikke er til stede.
Den hårde feedback er positiv i den forstand, at medarbejderen ikke er i tvivl om, hvordan det går, og hvad der forventes af ham/hende. Det negative aspekt er, at lederen kommer til at fremstå kontrollerende og giver udtryk for manglende tillid. Samtalerne bærer desuden præg af data og performance, men hverken leder eller medarbejder bliver klogere på, hvordan medarbejderen udvikler sig, og dermed flyttes performance heller ikke til næste niveau.
Den bløde feedback har et længere sigte, hvor lederen går i alliance med medarbejderen og får talt om den udvikling, medarbejderen skal gennemgå for at præstere på længere sigt. Der er dog fare for, at forståelsen kan blive for stor, så det bliver vanskeligt for medarbejderen at skabe målbare resultater.
De to ledelsesstile bør supplere hinanden. Det er vigtigt både at gå tæt på de faglige resultater, medarbejdernes engagement og medarbejderens kompetencer og læring. Som forskerne Goffee og Jones påpeger, er det godt med hård empati. Det vil sige, at forventninger og krav til performance er tydelige, samtidig med at lederen har stærk indlevelse og fornemmelse for, hvordan medarbejderen har det, når det gælder energi og motivation for opgaveløsningen.
Feedback er et samarbejde mellem leder og medarbejder
Ledelsesforskning viser, at den direkte kontakt mellem leder og medarbejder tydeligt rykker noget – både i forhold til performance og engagement, men også i forhold til medarbejderens langsigtede udvikling.
Det skal ikke kun foregå ved den årlige MUS-samtale, men blive en del af hverdagen i form af hyppige 1:1-samtaler, hvor I både bliver kloge på det, der lykkes, og det der ikke lykkes.
Stil eventuelt jævnligt dine medarbejdere spørgsmål som:
”Hvad er det vigtigste, du har lært den seneste måned?”
”Hvad oplever du, at du gør, når du lykkes bedst?”
”Hvad oplever du, der har betydning for, at du ikke lykkes bedst muligt med opgaven?”
Kilder:
Anders Trillingsgaard m.fl. (2017): ’Feedback gentænkt – Professionel feedback der skiller sig ud’
