1. Vær godt forberedt
Tomgangssnak kan være meget hyggeligt og socialt, men det er ikke en konstruktiv måde at praktisere arbejdsmæssig dialog på.
Mange praktiserer MUS under denne kategori. Fordi MUS-samtalen er ustruktureret, har ikke noget klart sigte – og kalder ikke på aftaler og opfølgning, og er slet ikke forberedt godt nok.
Forberedelsen kan være en afgørende nøgle til at skabe resultater – og dermed tilfredshed for både medarbejder og leder.
Derfor bør man udsætte samtalen, hvis en af parterne ikke har fået sig forberedt godt nok. MUS er så meget potentielt guld i organisationen, at det ikke bør devalueres til tidsspilde.
Den tid man investerer i seriøse MUS – kommer tilbage med renters rente i organisationer.
Læs meget mere i vores guide til den gode MUS-samtale.
2. MUS-samtaler, mål og retning
Et afrikansk ordsprog siger: Før du kan score må du have et mål.
Det er logik – men når man ser rundt i virksomheder og organisationer synes det ikke bare i praksis at være logik. Mange medarbejdere knokler dagligt – uden at vide præcist hvad nærmeste leder forventer af medarbejderes præstation og mål, så man til dels er usikker på, om det man præsterer er tilfredsstillende. Det er ikke godt nok.
Der må være en klar linje fra organisationens vision, mål og indsatser – til medarbejderens egne mål og indsatser. Derfor må MUS også handle om, hvor den enkelte er i relation til virksomhedens mål og visioner, og hvor man kan byde ind med mere. Hvor denne røde tråd bliver tydelig, der vil livet blomstre på arbejdspladsen – og i medarbejdernes sind og tanke. Og det forløser energi.
3. Kun den medarbejder, der trives – kan udvikles
MUS er ikke og skal ikke være en trivselsundersøgelse. MUS er en medarbejder-udviklings-samtale. Det er bare ikke muligt at udvikle en medarbejder, som mistrives. Derfor må spørgerammen for en MUS også indeholde nogle indikationer på, om der er trivsel til stede.
Hvis medarbejderen tydeligt mistrives, så er det en anden dagsorden, som man må aktivere og få løst de problemfelter, som har skabt denne situation for medarbejdere. Først da kan man begynde at bygge op og udvikle medarbejderen.
Og udviklingen tager udgangspunkt i medarbejderens oplevede situation – og sigter efter det, som potentialet kan bære, skridt for skridt. Og det er forskelligt fra den ene til den anden.
Derfor er medarbejderudvikling også en meget differentieret disciplin. Vil man behandle alle medarbejdere ens, må man behandle dem forskelligt… Sådan udvikler man de menneskelige ressourcer – til alles glæde!
4. Se kort bagud, se på nu’et – og brug god tid på fremtiden
MUS har 3 perspektiver: Dels at se bagud, dels at se på nu’et – og dels at se fremad og træffe klare og konstruktive aftaler, som er operationelle og målbare. Jeg har ofte selv leget med tanken om, at de to første punkter sammenlagt fylder ca. 30-40% af tiden og fremtidssamtalen med aftaler, mål og indsatser fylder det meste.
Der ligger en evaluering både af medarbejder og leder, som der skal være plads til. Der ligger også en vurdering af de aktuelle ressourcer i forhold til de ønskede opgaver. Men den del af MUS, som virkelig rykker og kan give et boost, det er fremtiden. Vær meget specifik, indgå aftaler som er knivskarpe og målbare, så ingen behøver være i tvivl om vi nåede målene.
5. Kommuniker åbent og med øjenkontakt, vær inkluderende og ærlig
Når en medarbejder sætter sig om et bord til MUS med sin nærmeste leder, så er det et MUST, at der er ro og koncentration om dialogen. Telefoner skal være afbrudt, ingen forstyrrelser i lokalet. Medarbejderen skal opleve, at nu handler det om DIG.
Kommunikation må være åben, direkte og anerkendende. Det vil sige: Som leder må du lytte – og reflektere lidt over, hvorfor du mon er skabt med 2 ører og kun én mund? Hav øjenkontakt og aflæs hele tiden kropssproget og reaktionen på det, I taler om, så du løbende kan tage hensyn til de signaler, du oplever fra medarbejderen. Der skal ikke være en PC imellem jer i dialogen. Din PC kan du trække ind, når I er færdig med et afsnit og skal indskrive jeres aftaler og deadlines. Dialogen skal være præget af: ordene i centrum.
I evalueringen må lederen være ærlig – det varer længst. Og i ærligheden inkluderende og anerkendende. Det må være en reel og troværdig evaluering, så ingen går fra MUS uden at have et klart billede af, hvor den enkelte er i forhold til lederens forventning og ønske.
6. Husk, at det handler om udvikling af de menneskelige ressourcer
Hver gang, du sidder i en MUS, må du have det bøjet i neon foran dig: denne samtale handler om at udvikle de menneskelige ressourcer, så vi som organisation er rigere efter end før!
I skåltalerne ved festlige lejligheder kan direktøren måske svinge sig op til at sige, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste aktiv.
Men i MUS fører vi skåltalerne ind i den virkelige verden og tager konsekvenser af, at det er sandt. Derfor skal MUS prioriteres – for derved investerer vi i fremtiden.
7. Vær OBS på uudnyttet potentiale
Lykkelig er den organisation, som har indset at uudnyttet potentiale hos medarbejderne – er virksomhedens reelle guld. Det handler derfor om at afdække, hvor det uudnyttede potentiale er til stede, få det aktiveret og frugtbargjort. MUS er stedet, hvor vi graver dybt for at se, hvor dette guld ligger, og hvor stor en mine vi har fat i.
8. Vær præcis i jeres aftaler
Når man ved MUS indgår aftaler mellem leder og medarbejder, så ligger der en hemmelighed i at lave aftalerne så præcise som muligt. Det øger muligheden for, at MUS faktisk kommer til at rykke noget hos jer. Aftalerne skal være præcise og klare – og de skal være skriftlige, så alle er klar over, at det er dette, vi nu sigter efter.
9. Følg op på aftaler
To ting kan smadre en god MUS: 1) ingen eller dårlig forberedelse, 2) ingen eller dårlig opfølgning. Vi skal ville begge dele, og ledelsen må sikre redskaber til at kunne det.
Når vi indgår aftaler – både kompetenceaftaler og målaftaler – ved MUS, skal vi sikre, at de formuleres så klart og stringente, at der kan følges op på dem og så vi kan se, om vi har nået, hvad vi skulle. Sæt deadline på, så der er klare rammer for opfølgningen. Den idelige opfølgning – er drivkraften i det, som rykker fra MUS og fremefter.
10. MUS-samtalen kan ikke stå alene
Den gode organisation har en hel pallette af dialoger mellem ledere og medarbejdere – MUS er en af dem. Der kan være projekt-dialog, evaluering af projekter, fraværsdialoger, APV, lønsamtale o.l. Alle føjer sig ind i samme mønster som MUS. Det skal ses som en dialog-kultur. I denne kultur skal det være kendetegnende, at man kan/tør sige til og fra, at det er ønsket at medarbejdere melder klart ud, at det er velset med konstruktiv kritik og at alt opfattes i maksimalt bedste mening. Det er brændstoffet for at drive organisationen fremad. Således også med MUS. Lederen må signalere åbenhed og fordomsfrihed. Så bliver også MUS en enestående mulighed for fornyelse og drive.
